Ya
tengo mi DW funcionando y... ¿Ahora Qué?
La importancia del Coaching Metodológico
Esta pregunta, como otras tantas, es particularmente frecuente en
el área de data warehousing y es uno de los tantos signos
de problemas en un proyecto de Business Intelligence (BI). Con demasiada
frecuencia todavía, un Data Warehouse (DW) se construye a
partir de un proyecto y necesidades tecnológicos, en lugar
de a partir de objetivos de negocios (el carro antes del caballo).
Como consecuencia, el DW fracasa como herramienta de negocios y
se queda en un mero ejercicio tecnológico. No satisface los
requerimientos de información y sus potenciales usuarios
deben luchar contra herramientas rígidas e insuficientes,
con escasa capacitación, confusión en los procedimientos,
etc. Sin embargo, este es solo uno de diversos problemas que aquejan
a los proyectos de DW y BI en general (ver referencias más
abajo). Estos problemas tienen bastante que ver con los distintos
“actores” de este drama: vendedores de software, consultoras
externas, equipo interno y metodologías.
- Vendedor de software: Los vendedores ejercen considerables presiones
para vender sus últimos productos. Estos responden en parte
a las necesidades genéricas de los usuarios pero también
a la necesidad de diferenciarse de sus competidores. Los vendedores
principales acompañan sus productos con propuestas de negocios
innovadoras, asociación con consultoras, metodologías,
capacitación, etc (y mucho marketing). Más allá
de algunas características de estos componentes que comentaremos
más abajo, los puntos débiles de los vendedores
de software son su política de recursos humanos y su “optimismo”
a ultranza, por llamarlo de alguna manera. La mayoría de
los vendedores utiliza una política de recursos humanos
(en lo que respecta a los sectores de venta, soporte y consultoría,
no así necesariamente de desarrollo) eficientista que tiende
a favorecer un ciclo de recambio rápido de recursos, por
lo general baratos. Esto atenta contra un nivel de capacitación
apropiado. La experiencia y conocimientos técnicos específicos
de los recursos asignados a una preventa, venta, consultoría
o proyecto de implementación, es relativamente superficial.
A pesar del cuantioso conocimiento acumulado en los vendedores
principales, este no tiende a depositarse y ponerse en acción
en el lugar apropiado: el de los recursos humanos disponibles.
El optimismo a ultranza se manifiesta de varios modos: hay muchas
(demasiadas) historias de éxito, ninguna historia de fracaso
(sin embargo, todos conocemos muchas…), las ventas, proyectos,
métodos se basan en “features”, hitos, entregables,
etc. donde lo más importante es llegar a ellos mientras
que el cómo se llega tiene importancia secundaria…
- Consultora externa: Por lo general cuando se emplea una consultora
externa, esta es un partner del vendedor de software. Está
restringida por las políticas y estrategias de este. Usualmente
su política de recursos humanos es similar a la de los
vendedores de software por lo que su capacidad de prestaciones
de consultoría suele ser insuficiente. Existen, a grandes
rasgos, dos tipos de recursos asignados a un proyecto, un manager
de proyecto, usualmente un “generalista” con insuficiente
conocimiento técnico, que en el mejor de los casos ve el
bosque, pero es incapaz de ver árboles, y los “especialistas”,
con buen conocimiento de la herramienta específica, en
el mejor de los casos capaces de ver los árboles, pero
no el bosque.
- Equipo interno: Usualmente, el equipo interno debe atender
no solo al desarrollo del nuevo sistema sino que también
debe cubrir sus funciones operativas cotidianas. Suele no conocer
(al menos en un nivel apropiado) las nuevas herramientas, conceptos,
tecnologías, etc. Si se trata de gente de IT suele no conocer
el negocio específico. Si se trata de gente de negocio,
suele no tener claro cuál podría ser la proyección
del nuevo proyecto y solo puede comunicar sus necesidades futuras
(en función del proyecto) de una forma muy insuficiente
y poco concreta (una queja que se escucha frecuentemente). Además,
el equipo interno suele responder a una cultura de la organización
que puede estar alineada de muy diversos modos (muchas veces desfavorables)
con un proyecto de DW o BI.
- Metodología: Muchos vendedores o consultoras poseen
metodologías muy completas basadas en años de experiencia
en las que se presenta una descomposición de tareas y subtareas
en función de los distintos objetivos principales y subobjetivos.
Estos métodos son muy útiles como instrumentos de
planificación, control y comunicación de un proyecto
de DW. Muchas metodologías tienen en cuenta cuestiones
clave duramente aprendidas de la experiencia como las de realizar
ciclos de aproximaciones sucesivas, no ampliar el alcance más
de lo estrictamente necesario, evitar “megaproyectos”
o metodologías de “big bang”, etc. Más
allá de sus virtudes, estas metodologías tienen
algunas debilidades notorias: la compleja descomposición
de tareas y subtareas termina en ítems que pueden ser cumplimentados
e interpretados de muy diversas maneras (especialmente según
la experiencia de los recursos humanos), y la definición
de hitos, entregables, etc. plantean una falsa seguridad de correcta
realización. La interpretación y ejecución
de cada ítem depende del equipo responsable de estas cuestiones,
y ya vimos que los recursos asignados no tienen habitualmente
el conocimiento o la experiencia apropiados o necesarios. De esta
manera, son habituales notorios déficits en la implementación
de esa compleja metodología. Entregables, hitos, etc. son
la excusa perfecta para distraer la atención de problemas
de realización y desplazarlos hacia documentos, aprobaciones,
etc., en las que los verdaderos problemas son barridos debajo
de la alfombra. Por supuesto, inevitablemente, los problemas reaparecen,
pero con un poco de suerte en un momento en el que ya no es clara
la causa, los responsables o su solución. Entonces, muchas
veces se “diagnostica” que la resolución pasa
nada menos que… ¡por un nuevo proyecto!
¿Cómo se corta este nodo gordiano? Una propuesta
interesante (aunque no suficiente) es la de la organización
de un Centro de Competencia en Business Intelligence (BICC). Este
es un equipo transversal con tareas, roles, responsabilidades y
procesos definidos para soportar y promover un uso efectivo de BI
a través de la organización. Es un centro de excelencia
con alcance en toda la empresa, con aplicación especialmente
al capital humano, procesos de generación y utilización
del conocimiento, cultura y también, por supuesto, infraestructura.
Estos centros han tenido una aplicación exitosa para resolver
distintos problemas políticos y de coordinación en
el desarrollo de proyectos de DW y BI en general, pero muchas veces
han resultado insuficientes dado que no terminan de resolver muchas
de las cuestiones planteadas más arriba.
Lo que falta todavía es el coaching metodológico
de parte de consultoras “boutique”. Por sus propias
características, estas consultoras poseen un pequeño
número de consultores especializados en determinadas áreas
y, principalmente, con muchos años de experiencia práctica
en esas áreas. No tienen compromisos con vendors, con grandes
consultoras (aunque muchas veces salieron de ellas) ni con metodologías
sólidas pero demasiado rígidas y complejas finalmente.
Con un suficiente apoyo político pueden desempeñar
muchísimas tareas de apoyo y ser la verdadera garantía
de un proyecto exitoso.
Entre sus tareas se encuentran la revisión de un proyecto
y su planificación (objetivos, vinculación de los
objetivos con las funciones de la empresa o sectores de la misma,
relación con las necesidades de sectores o roles específicos)
desde una perspectiva más experimentada, el monitoreo de
su cumplimiento (revisión y control de las etapas, tests
de control de calidad independientes de los típicamente propuestos
por el vendedor o consultora, detección de desajustes, problemas,
etc.), cubrir tareas, roles, funciones, etc. no previstos inicialmente
(los “imprevistos” son sumamente frecuentes y suelen
ignorarse o resolverse poniendo “parches”, algo que
muchas veces termina resultando nefasto. Un proyecto de DW exitoso
es uno que continua desarrollándose en el tiempo, perfeccionándose,
algo sumamente incómodo para muchas metodologías,
incluso a pesar de contemplar “iteraciones”.), mejorar
la llegada y el impacto de la implementación sobre los usuarios
del nuevo sistema, asegurar la calidad y adecuación del entrenamiento
de los usuarios (algo que muchas veces es insatisfactorio o insuficiente),
monitorear y sugerir mejoras, adecuaciones, etc. de la utilización
de la implementación, y otras tantas funciones.
En síntesis, el coaching es el proceso mediante el cual
el coach y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan
el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados
usando sus propios recursos y destrezas. En un proyecto de BI, y
especialmente en uno de DW, el coaching independiente por parte
de una consultora “boutique” parece una herramienta
eficaz para evitar los problemas que actualmente los aqueja.
Referencias y links de interés:
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